Was ist eine gute Marge bei Dienstleistung?

Das hängt daran, ob du jemanden bezahlst. Allein und mit der eigenen Zeit zum Zielsatz bewertet, funktioniert alles über null, und 20 bis 30 Prozent sind angenehm. Im Team sind 30 bis 50 Prozent auf die geleistete Arbeit ein üblicher Zielwert, weil die Marge alle mittragen muss, die gerade nicht abrechnen.

Wie bewerte ich meine eigene Zeit, wenn ich allein arbeite?

Mit dem Satz, zu dem du sie hättest abrechnen können. Nicht mit null, und nicht mit dem, was am Ende bei dir ankommt. Hättest du 600 Euro am Tag genommen, hat ein Tag für eine nicht berechnete Aufgabe das Geschäft 600 Euro gekostet. Etwas anderes zu behaupten ist genau der Weg, auf dem ein Projekt ohne Marge in Ordnung aussieht.

Soll ich das für jedes Projekt machen?

Für jedes Projekt über einer Woche, und für jeden Kunden, mit dem du wiederholt arbeitest. Kleine Einzelaufträge lohnen sich einzeln nicht, als Gruppe aber schon. Bei vielen kleinen Aufträgen verschwindet die Marge nämlich besonders leise.

Was, wenn ein Kunde unprofitabel ist, ich ihn aber mag?

Das ist ein völlig legitimer Grund, ihn zu behalten, und die Entscheidung wird viel besser, wenn du weißt, was sie kostet. Einen Kunden bewusst quer zu finanzieren, weil die Arbeit Spaß macht, ist in Ordnung. Es unbemerkt zu tun, nicht.

Ist das dasselbe wie Buchhaltung?

Nein. Buchhaltung sagt dir, was das Geschäft übers Jahr verdient hat, und richtet sich an die Steuerbehörden. Das hier sagt dir, welche Projekte und Kunden sich wiederholen lassen. Beide benutzen teilweise dieselben Zahlen und beantworten völlig verschiedene Fragen.

Lohnt sich das Projekt wirklich? Drei Zahlen, und eine vierte

Umsatz ist nicht Gewinn

Ein guter Monat und ein profitabler Monat sind zwei verschiedene Dinge. Dienstleister verwechseln sie häufiger als andere, weil es kein Lager und keine offensichtlichen Herstellkosten gibt. Das Geld kommt rein, die Arbeit geht raus, und was dazwischen passiert, bleibt ein Gefühl.

Dieses Gefühl täuscht in eine bestimmte Richtung. Große Projekte fühlen sich profitabel an, weil die Rechnung groß ist. Lange Projekte fühlen sich profitabel an, weil sie bequem sind. Anstrengende Kunden fühlen sich unprofitabel an, selbst wenn sie deinen besten Satz zahlen, denn der Ärger ist lebhaft und die Marge nicht.

Dagegen hilft nur, einmal pro Projekt Zahlen daranzuschreiben. Das dauert etwa zehn Minuten und ändert danach meistens etwas daran, wie du verkaufst.

Die drei Zahlen, und wo sie sich verstecken

Zahl eins ist der Rechnungsbetrag. Die ist leicht, und sie ist die einzige, die die meisten haben.

Zahl zwei ist, was die Zeit gekostet hat. Hast du Angestellte oder Subunternehmer, ist das deren Tagessatz mal die geleisteten Tage, und dafür brauchst du einen Kostensatz pro Person. Arbeitest du allein, ist die Kostenseite deine eigene Zeit, bewertet mit dem, was du dafür hättest abrechnen können, also mit der Zahl aus deiner Satzberechnung. Die eigene Zeit mit null anzusetzen ist die verbreitetste Art, wie ein Geschäft einen Verlust vor sich selbst versteckt.

Zahl drei ist alles, was das Projekt sonst verbraucht hat: eigens gekaufte Software, Reisen, zugekaufte Teile, Material, und alles, was du für den Kunden ausgegeben und nie weiterberechnet hast. Diese letzte Gruppe ist größer, als man denkt, und hat deshalb eine eigene Seite.

Die Marge ist eins minus zwei minus drei. Rechne sie in Prozent von Zahl eins um, denn nur so lässt sich ein Auftrag über 4.000 Euro mit einem über 40.000 Euro vergleichen.

Die vierte Zahl: was du abgelehnt hast

Die taucht in keinem Buchhaltungssystem auf und entscheidet trotzdem mehr als der Rest.

Jedes Projekt, das du annimmst, belegt Kapazität, und Kapazität ist das Knappe. Ein Projekt mit 20 Prozent Marge ist nicht automatisch schlecht. Schlecht ist es, wenn es drei Monate lief und die Anfrage, die du in Woche zwei abgesagt hast, bei 45 Prozent gelegen hätte.

Genau messen kannst du das nicht, und du solltest es auch nicht versuchen. Was du kannst, ist das Muster bemerken: Sagst du Aufträge ab, während ein margenschwaches Projekt läuft, kostet dich dieses Projekt mehr, als seine Marge sagt. Das ist nebenbei auch das Argument dafür, überhaupt eine Pipeline zu führen. Was du abgelehnt hast, siehst du nämlich nur, wenn du es aufgeschrieben hast.

Ausufernder Umfang hat einen Preis, und hier steht er

Ausufernder Umfang ist keine mysteriöse Kraft. Er ist eine Folge kleiner, nicht berechneter Entscheidungen, jede für sich vernünftig, und er hat einen exakten Preis, den du hinterher ausrechnen kannst.

Sichtbar wird er, wenn du Stunden erfasst, egal ob abrechenbar oder nicht, und markierst, welche welche sind. Am Projektende sind die nicht abrechenbaren Stunden der Preis der Gefallen. Mal deinen Satz genommen, ergibt das eine oft erschreckende Zahl. Und diese Zahl nimmst du in die nächste Verhandlung mit, wo sie weit überzeugender ist als das Gefühl, das letzte Mal sei anstrengend gewesen.

Wichtiger als die Summe ist das Muster. Umfang, der aus einem vagen Angebot gewachsen ist, ist ein Formulierungsproblem. Umfang, der von einer bestimmten Person kam, ist ein Kundenproblem. Umfang, der aus deinem eigenen Anspruch kam, ist keins von beidem, und den will sich niemand gern ansehen.

Was du bei einer schlechten Zahl tust

Ein Projekt, das schlecht ausgegangen ist, lässt dir vier Möglichkeiten, und nur drei davon sind echt.

Beim nächsten Mal teurer werden für diesen Kunden. Am einfachsten, am wirksamsten, am häufigsten vermieden.
Den Umfang ändern, damit der teure Teil nicht mehr enthalten ist oder eine eigene Position wird.
Die Lieferung ändern, wenn die Kosten in deinem Ablauf lagen und nicht beim Kunden.
Die Zusammenarbeit beenden. Selten, manchmal aber die ehrliche Antwort, und deutlich leichter mit einer Zahl in der Hand statt mit einem Groll.
Beim nächsten Mal schneller arbeiten. Das ist die Scheinlösung. Fast alle wählen sie, und deshalb geht dasselbe Projekt drei Jahre hintereinander schlecht aus.

Das nächste Angebot besser kalkulieren

Der ganze Sinn, ein fertiges Projekt nachzurechnen, liegt im Angebot für das nächste. Zwei Projekte derselben Bauart geben dir eine echte Schätzung. Fünf geben dir eine Spanne, die du verteidigen kannst, wenn ein Kunde drückt.

Genau hier hören Festpreise auch auf, ein Glücksspiel zu sein. Ein Festpreis ist nur riskant, solange du nicht weißt, was die Arbeit kostet. Sobald du drei ähnliche Projekte nachgerechnet hast, ist ein Festpreis nichts anderes als dein Tagessatz plus Marge plus ein bewusst eingepreistes Schätzrisiko.

In Steerd hängen die Stunden am Projekt, das den Satz trägt, und für Teams gibt es Kostensätze pro Person. Die Marge zwischen dem, was ein Tag kostet, und dem, wofür er abgerechnet wird, kannst du dir damit ansehen, statt sie zum Jahresende zusammenzusuchen. Ein Buchhaltungsmodul gibt es nicht und ist auch nicht gemeint: Es geht um Projektmarge, nicht um deine Buchführung.

Lohnt sich dein Projekt wirklich?